Ben Jensen define en un nuevo trabajo los cuatro pasos del
programa de gestión empoderada’, una iniciativa china que empareja escuelas de
alto y bajo rendimiento para revertir sus resultados en dos años.
De Shanghai, más que su buena
nota en PISA (sus estudiantes de 15 años están 30 meses por encima en
Matemáticas, 23 meses en Ciencias y 20 meses en comprensión lectora que la
media de la Unión Europea, según la última evaluación internacional de 2009),
lo que realmente llama la atención es su estrecha brecha de rendimiento entre
los mejores y los peores alumnos (de 204 puntos, respecto a los 241 de media de
las 34 naciones de la OCDE o los 253 de los Estados Unidos). Es más, el 10% de los
peores estudiantes de matemáticas en Shanghai cuenta con un nivel 28 meses
superior al de sus pares en EE.UU y estos muestran una menor desigualdad de
rendimiento tanto si se compara a los alumnos de un mismo centro, como a los
centros entre sí. Lo explica el informeCambio radical escolar en Shanghai, un
trabajo del instituto educativo Centro para el Progreso Americano (CAP), que se
centra en la apuesta por la equidad de este sistema asiático. Señala a una
iniciativa en concreto: el llamado ‘Programa de gestión empoderada’.
Ben Jensen, co-autor de este
informe, junto a Joanna Farmer, explica por correo electrónico a ESCUELA, que
supo de esta iniciativa a raíz de varios viajes a Shanghai, que realizó en los
últimos cinco años con proyectos educativos. Allí, no solo identificó sus
ingredientes de éxito sino que podían exportarse sin problema: “Este programa
puede implantarse fácilmente en Occidente porque no existen elementos que sean
específicos de Shanghai, es más, los políticos chinos que lo desarrollaron se
basaron en una una iniciativa similar que observaron en Inglaterra cuando
intentaban aprender de su sistema”, apunta. Es una medida relativamente nueva,
a penas tiene una década, y en ella han participado unos 100 colegios, por lo
que no existen análisis estadísticos de su resultado –PISA mide los centros
indistintamente, no solo estos– “pero los políticos, en todos los niveles
educativos, lo consideran efectivo para afrontar las desigualdades y mejorar
las escuelas de bajo rendimiento”, asegura Jensen.
El ‘Programa de gestión
empoderada’ de Shanghai, la ciudad más poblada de China y una de las más
pobladas del mundo, surgió, explica el estudio, como respuesta a la
preocupación del gobierno por la calidad de algunas escuelas, en especial, en
los nuevos suburbios.
En poco más de una década, la
población de Shanghai se había disparado de 16,7 millones de personas en 2000 a
23 millones en 2010, lo que se tradujo en una fuerte presión en su
infraestructura y servicios. La hipótesis que utilizó Shanghai era sencilla, si
había escuelas que funcionaban mal y otras que lo hacían bien, por qué no hacer
aquello que resultaba en los centros con más problemas.
Para ello, solo hacían falta: dos
años, la voluntad de la Administración, centros y docentes y cuatro pasos
concretos: identificar las escuelas de bajo y de alto rendimiento; establecer
acuerdos contractuales con las escuelas; tomar las medidas necesarias para
convertir las escuelas con dificultades y medir los resultados a través de
acuerdos de evaluación y rendición de cuentas. Jensen y Farmer examinan cada
uno de ellos, con detalle.
PASO 1. Identificar las escuelas
Antes de iniciar el intercambio
de profesores y director, el primer paso es identificar las escuelas de alto y
bajo rendimiento, es decir, las que pueden ayudar y las que necesitan ayuda.
Hay varios factores que utiliza este programa para ello, que principalmente
radican en el distrito escolar. Primero es el análisis de datos sobre el
rendimiento de los alumnos que se complementa con visitas de los oficiales del
distrito a los centros. También se tienen en cuenta iniciativas tales como
premios de desarrollo profesional, las conexiones con la comunidad y las
actividades extracurriculares. Un segundo factor es el seguimiento, seguido del
emparejamiento de habilidades y por último, la valoración de que la escuela que
servirá de apoyo tiene la capacidad de ayudar a la otra sin comprometer su
propio rendimiento.
PASO 2. Establecer acuerdos
Una vez identificadas las escuelas, los
centros de alto rendimiento firman un contrato con la jurisdicción responsable,
que es normalmente el distrito escolar de la escuela de bajo rendimiento. Si se
trata de centros de varios distritos, lo firman con el municipio. El contrato
estipula los requisitos de la escuela de alto rendimiento y el soporte que la
jurisdicción proveerá. Los requisitos incluyen algunos de los objetivos de
rendimiento de la escuela ‘apoyada’ y la descripción de cómo van a trabajar
ambos centros juntos. Además, el contrato especificará el plazo, el coste y los
mecanismos de evaluación que se utilizarán. La duración es normalmente de dos
años, aunque en algunos casos, pueden durar hasta cinco, si todas las partes
están de acuerdo. Este plazo se fundamenta en dos factores: primero, en que dos
años es el período en el que una escuela normal puede experimentar cambios y
segundo, en que es el tiempo en el que un centro de alto rendimiento puede
ofrecer la mayoría de la ayuda. Además, se cree que este tiempo limitado
“empuja la escuela ayuda a actuar de una manera proactiva”, puntualiza el
estudio.
PASO 3. Tomar medidas
Cuando ya se ha establecido el
contrato, el siguiente paso es tomar las medidas de transformación. Estas
incluyen:
primero, la planificación del
plan de estrategia y liderazgo, lo que supone que varios profesores de la
escuela de alto rendimiento, conducidos por su director, establezcan un grupo
de trabajo y analicen la situación actual del centro de mal rendimiento en el
que van a trabajar; que identifiquen los principales problemas y proporcionen
metas y objetivos claros para superarlos y que los emparejen con las cualidades
de la escuela. Además, deben ser flexibles en su aplicación. El informe del CAP
insiste en la importancia de que la escuela de alto rendimiento logre “la
aceptación y el apoyo del personal de la escuela de bajo rendimiento”.
Segundo, las escuela de alto
rendimiento creará una cultura escolar que promueva el aprendizaje productivo,
aquí las actividades extracurriculares y sociales juegan un papel fundamental.
Tercero, se desarrollará un plan
para mejorar la enseñanza y a cada miembro del personal se le ofrecerá un plan
de desarrollo individual que esté alineado con el objetivo estratégico de la
enseñanza eficaz. Su finalidad es el desarrollo de docentes eficaces que puedan
liderar y desarrollar a otros profesores de la escuela.
Cuarto, a fin de conseguir el
objetivo principal, que es mejorar el aprendizaje del estudiante, se evaluará
el progreso de los alumnos.
Y, por último, se elaborará un
plan de cooperación entre las familias y la escuela, lo que incluye actividades
extraescolares y sociales y especialmente, las visitas domiciliarias, una
característica de la escolarización en Shanghai, donde profesores titulares
visitan el hogar de cada estudiante y discuten sus objetivos de desarrollo y
aprendizaje. Dependiendo de la escuela, esto se hace normalmente una o dos veces
al año.
PASO 4. Rendir cuentas.
Por último, para comprobar su
eficacia, se llevan a cabo evaluaciones en el medio y al final de los acuerdos
establecidos y una tercera parte, mediante las directrices establecidas por la
municipalidad de Shanghai. El estudio asegura que algunos problemas como una
planificación insuficiente o la resistencia del personal se identifican
rápidamente, y así, los evaluadores se aseguran de que se realicen los cambios
oportunos.
Y, ¿qué gana la escuela de alto
rendimiento con todo esto? El programa de Shanghai también piensa en esto y
establece que la diferencia que quede de los 500.000 yuanes al año (unos 62.625
euros) que ofrece el órgano responsable del acuerdo para los salarios de
docentes y director y los costes del proceso, vaya a la escuela de apoyo, como
incentivo. “Es una manera muy barata de abordar el bajo rendimiento en los
centros y que por tanto, supone un ahorro a largo plazo. También tiene la
ventaja de que, al mismo tiempo que se dirige a las escuelas con problemas,
proporciona más recursos a las escuelas que funcionan”, concluye Jensen. Todos
ganan.
Fuente: OEI.
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